理想の社会を見に行くツアー

２００９年６月に、日本の中小企業の後継社長さんたちと、
デンマークとノルウェーを訪問しました。

このツアーは、
家族経営をしている企業の経営者が世代を超えて集まる
国際後継者フォーラムが、毎年主催している海外視察ツアーで、
海外の中小規模のファミリー企業を訪問し、
互いの知恵を交換するものです。

昨年は、イタリア。
そして、今年が北欧でした。

北欧と言えば、労働環境をはじめとした
社会福祉が整っている地域として有名です。

労働問題や年金問題などが深刻化している日本では、
北欧型社会というキーワードが様々なメディアで飛び交っていて、

今回のツアーは、
「理想の社会を見に行くツアー」
という雰囲気もあり、期待で胸が一杯でした。

飛行機の中でも、事前に用意しておいた
デンマークとノルウェーについて書かれた資料を読んでいると、

「国民が世界で最も豊かさを感じる国、デンマーク」や
「世界でトップクラスの給与水準の国、デンマーク」、
「一人当たりGDP世界第二位のノルウェー」
「エネルギー自給率８００％のノルウェー」など、
素晴らしい統計が次々に登場し、
一睡もできずに着陸を迎えることになりました。

海上に並ぶ真っ白な風車

そんなコペンハーゲン空港への着陸間近に、
機窓から見えてきたのは、海上に並ぶ数十基の風車でした。

真っ青な海に、白い風車が一列に並んでいます。

今年のダボス会議での
デンマークの首相のスピーチを思いだしました。

「思いきった再生可能エネルギーへの転換によって
　財政負担は増えたが、
　それを大幅に補ってあまりあるほどに、
　風力発電技術が輸出産業となり
　国の経済に貢献している。

　再生可能エネルギーへの転換は、
　国に負担を与えるのではなく、
　結果として大きなプラスを与えるのです」

という言葉がとても印象的で、

そのとき私の中で、
「環境の国、デンマーク」
というイメージが形作られました。

けれども、海上に並ぶ風車を目にした時、
私の心に浮かんだのは、ほんの少しの違和感でした。

そして、その違和感は、この北欧の旅を通じて、
少しずつ大きくなっていくことになりました。

環境配慮のライフスタイル

飛行機を降り、アンデルセンのおとぎ話を思いださせる
愛らしい建物が並ぶ町並みを
車窓から見ながらホテルに向いました。

ホテルは、北欧家具でシンプルにまとめられた素敵な部屋で、
設置されているゴミ箱には、ゴミの分別の指示が書かれていて、
さすが環境の国！です。

私は海外に行くと必ず、現地のスーパーに行くことにしています。
そこにその国の生活が見えるからです。

コペンハーゲンでも、自由行動の時間に、
三つのスーパーに行ってみましたが、
驚いたのは、その品揃えの質素さです。

野菜等食料品の種類は少ないし、
値段も高い。

日用雑貨の種類はさらに少なく、
日本のように色とりどりのスポンジや
洗剤などもありません。

全てが最小限。
そんなイメージです。

日本がいかに消費大国かを痛感しました。

色やデザイン、そして機能など、
様々な特徴を持ったものが並ぶ
日本のスーパーとは全く異なる風景が、
コペンハーゲンのスーパーにはありました。

環境配慮の国のライフスタイルとは、
無駄を抑えた最小限のもので
生活することなのだとすれば、
日本は、環境先進国になれるのだろうか・・
そんな不安が心に浮かびました。

ワークライフバランスと無縁の経営者

いよいよファミリー企業への訪問です。

北欧は、環境先進国であると同時に、
ワークライフバランスの進んだ国としても有名です。

デンマークの国の資料では、
国民の大半が高付加価値な仕事に就き、
単純作業をするような事業を極力国内には持たない
といったことが書かれており、
そんなことが実際に可能なのかが
訪問前からとても気になっていることでした。

最初に訪問したのは、
小さなプラスティック加工をする
社員総数８人の会社でした。

現在の社長さんは二代目で６７歳。
間もなく３０歳の息子に会社を譲る予定です。

ワークライフバランス制度が厳しくなったことで、
会社としては大変なことになったと話してくれました。

まずは、残業ができなくなるため、
手作業ができる限り少なくなるよう
装置を導入することになり、
設備投資の負担が大きくなったこと。

昼間に従業員が装置のメンテナンスをし、
夜中に自動的にプラスティック加工
ができるようになり、
表面的には生産性が上がったが、
装置にはトラブルがつきもの。

結局、経営者である社長とその奥さんが、
一日２０時間働き続ける生活となった。

さらに、夏休みは５週間与えるのが基本であるため、
経営者夫婦は、結局休むことはできない。

「息子に会社を譲ったら、やっと休める」
とおっしゃった社長さんの表情が忘れられません。

そして、奥様に、
「息子さんの代になったら、旦那さんと旅行にも行けますね」
と声をかけたら、

「そうなると良いけれど。
　最近の若い人たちは、残業もしないし、
　休みを取る権利も主張するから、会社が回るか心配よ」

と真顔でおっしゃったのもまた印象的でした。

小さな地方の零細企業にとって、
ワークライフバランス制度は、
本当にプラスに働いているのだろうか。

そんな疑問は、次なる訪問地、
ノルウェーで最高潮に達しました。
　
ワークライフバランスの理想と現実

デンマークでさらに複数の企業を訪問した後、
ノルウェーでも同様に中小企業を回りました。

どの企業でも、経営者はほとんど休むことなく、
ワークライフバランスと無縁の生活をし、
社員のワークライフバランスを
重視しなくてはいけないと言うのです。

さらに、ホテル業やサービス業を営む経営者は、
最近はこうした仕事に就いてくれる若者が減った
と口を揃えて言いました。

「若者たちに人気の仕事は何ですか」

移動の途中に、ガイドさんに訪ねてみると、

「最近の若者たちは、ワークライフバランス制度の整った
　大企業を求めて、都市部に移動する傾向があるのです。

　だから、地方の中小企業やサービス業等には、
　就職してくれる人は減る一方です。

　特に、北欧の主要な産業である観光や農業、漁業に至っては、
　さらに就職してくれる若者が激減していて、
　そうした労働従事者として
　移民がどんどんと受け入れられているのです」

とおっしゃいました。

特にノルウェーは、積極的に移民を受け入れていて、
首都オスロでは、昨年の統計で、
人口約５６万人のうち約１４万人が移民です。

こうした積極的な移民の受け入れは、
労働力の確保とはいえ疑問を感じます。

ノルウェー人の若者は、
ワークライフバランスの整った都市部の大企業で働き、
移民が一次産業やサービス産業の担い手になる。
この格差は、許されて良いのでしょうか。

また、一部の若者の中には
保守的な考え方の人も増え、
移民排除を掲げた政治運動をする人もいるそうです。

北欧のワークライフバランス制度に憧れを持ちつつ、
人口減少という課題を抱える日本の未来を考えた時、
手放しに北欧を賛美してはいけないことを改めて感じます。

そして、この北欧でも、
労働者を守ることに主眼を置いた際には、
大企業が標準ケースにされていて、
中小零細企業や一次産業については、
あまり議論されていない印象を持ちました。

日本でも、大企業中心の政策立案が多いですが、
これは、世界共通なのでしょうか。

光と影を理解して、今こそ選ぶ時

たった１週間の旅でしたが、
現地の経営者と対話や現地に住むガイドの方々との対話を通じて、
日本で報道されている理想に満ちた北欧のイメージの背景にある
影の部分が見えました。

理想に満ちた社会などないことは、
重々承知しているつもりでも、
ついつい期待をしたくなるものです。

環境配慮を目指すなら、
日本人は、質素でコスト負担の高い
デンマーク的なライフスタイルを受け入れる覚悟ができるのか。

ワークライフバランスの充実を図ることで、
地方の零細企業や一次産業の働き手が減ったとき、
移民という選択肢を受け入れる覚悟ができるのか。

たったこの二つの覚悟だけでも、
大きな議論を呼びそうです。

けれども、デンマークもノルウェーも、
国民がこれらを選んだのです。

自分たちが選んだからこそ、
我慢もできるし、受け入れられるし、
堂々と世界で一番豊かさを感じる国だと
言うことができるのです。

私たち日本人も、
自分たちで光も影も理解した上で、
どんな未来を選ぶのか。

その決断をするときが、
今、目の前にやってきています。

政治家が決めるのでもなく、
大企業が決めるのでもなく、
私たち一人ひとりが考え、選ぶ、
それを経ずして、
豊かな未来社会などないのだと痛感した北欧の旅でした。

この６年間で、
７００人を超える経営者の方々のお話をうかがってきたが、
最近、二代目経営者の方へのインタビューの機会が多い。

ほとんどの場合、先代の創業者はカリスマ経営者で、
その人間的魅力と熱い思いが、会社の求心力となって、
数十年にわたって会社の成長を導いてきたという背景を持つ。

オフレコでお話をうかがえば、
どの二代目経営者も、創業者のカリスマ性にはかなわないと言い、
代替わりしても、従業員たちの求心力は創業者の方に向いたままで、
リーダーシップをとることに苦労していると言う。

しかし、インタビューさせていただいた方々は、
そんな苦労をしつつも、見事に会社を一段、進化させている。

二代目経営者の仕事は「自ら考える組織」への変革

その進化の共通点は、「組織づくり」だ。
カリスマ創業者時代は、
組織はあってもあまり機能していないことが多い。

社内制度も同様で、創業者の一言で、
組織も制度も、あっと言う間に変化する。
まさに、従業員は、トップだけを見ていれば良い
という組織になりがちだ。

ところが、二代目の経営者となると、そうはいかない。
まず取り組むべきは、社内の意識改革だ。

トップだけを見る習慣を断ち切り、
従業員たちが、自ら考える組織に変えなくてはいけない。

何しろ、トップが変わっても、
過去のトップを見つめ続ける従業員が多いのだから、
「今度は、創業者ではなく、俺を見ろ」
といったところで、うまくいかない。
思い切ったスタイルの変更が必要になる。

創業者一人のカリスマから「組織としてのカリスマ」への進化

それが、自ら考えるボトムアップのスタイルへの変更だ。
意思決定の仕組みや処遇や評価の仕組みを
従業員の意見を吸い上げて作り、
社内のプロセスの「見える化」を図るわけだ。

これが実現するには、少なくとも２、３年を要するが、
その結果、会社は強くなる。

一人のカリスマから、
組織としてのカリスマへと進化するのだ。

多くの知恵が創業者を超える知恵を生み出す。

二代目経営者の役割は、
再びカリスマを目指すのではなく
カリスマ不在でもカリスマのビジョンが実現され、
新たなアイデアが生まれてくるような、
持続可能性のある組織を作ることなのだ。

老舗企業は、「信」と「和」を尊ぶ

帝国データバンクの
『ＴＤＢ　ＲＥＰＯＲＴ９２号「伸びる老舗、変わる老舗」』
（２００８年６月発表）によれば、
社歴１００年を超える営利企業が、
全企業数の１．６％に上り、
その数は１万９２７３社だそうだ。

うち、２００年を超える企業が８９３社、
３００年を超える企業が３９１社であり、
これは、世界的にも例を見ない事実のようだ。

中でも興味深かったのが、こうした企業に
「老舗として重視することと社風をそれぞれ、
漢字一文字で書くと？」
というアンケートを実施した結果、
その回答のトップが、
それぞれ「信」と「和」であったことだ。

長く企業として存続していくためには、
「信」すなわち「信用」や「信頼」は不可欠である。
それは、ここ数年頻発している
企業の偽装問題などを見ていても明らかで、
「信」を失ったとたんに、どんなに有名な老舗であっても、
あっと言う間に、廃業に追い込まれてしまう。

ところが、こうした「信」を守り続ける社風、
つまり社内文化は、「和」であるということは、
今、まさにわれわれがあらためて
考えるべきメッセージのように思う。

「和」は、さまざまな意味にとることができるが、
やはり一番最初にイメージされるのは、
企業で働く人々の和だ。

従業員が一つの使命を共有し、
ともに和を持って切磋琢磨する企業は、
持続性を与えられる。
　

派遣労働に頼る弱い経営

従業員の「和」と言えば、多くの企業経営者は、
「当然配慮している」と答えるだろう。

しかし、現実を見れば、必ずしもそうではない。
二つの事例を紹介したい。

一つ目が、昨年来話題の派遣労働者の扱いだ。
労働力をコストとして扱い、
業績に応じた原価調整の対象にした。

人間が提供する労働をモノと同等に扱うことで、
正社員と派遣労働者の間の「和」は崩れ去った。

もちろん、
派遣労働者が生まれてきたのは、
労働者派遣法の施行やそうした働き方を
求めた人たちの存在があったからともいえるが、
それを受け入れた企業側にも
責任の一端はあったとは言えないだろうか。

コストの調整弁となる人間を社内に置くことは、
知らず知らずのうちに、正社員の中に、
人間を軽んじる意識を植え付けているかもしれない。

そのような意識の中で、
本当に人が安心して使える
安全な製品やサービスが生まれてくるのかどうか、
いささか疑問を感じる。

たとえ、当初は派遣社員であっても、
いずれは正社員になってほしいという気持ちで
迎えるべきではないだろうか。
結果的に、労働者側が派遣社員としての働き方を選ぶとしても、
正社員と同様に、末永く働く仲間であるという認識と、
それを前提にした経営の実践は、
実は、景気に振り回されない
強い財務を実現することにつながると言える。

長期的に黒字を維持し続けている企業に
終身雇用制が多いのは、
こうした人事戦略と強い財務基盤を
確立しているからだろう。

従業員の成長が、企業の成長

そしてもう一つが、オーナー企業における、
経営一族と従業員の「和」の欠如だ。

そうした企業は、大抵労使間の不信感が悪化し、
経営が行き詰まっている。

従業員から見て、働いても働いても、
ちっともその評価がなされず、
成果も分配されないという不満が、
経営陣に対する不信に変わり、
社内の和が崩壊していくのだ。

こうした不和を解決する方法は、
やはりコミュニケーションしかない。
経営陣が、それまで公開していなかった
経営に関するさまざまな情報を、
従業員と共有することだ。

それは、売り上げや利益といった財務数値だけでなく、
企業として目指すものや今後の戦略などすべてを、
従業員の隅々にまで伝えることである。

これは決して簡単なことではない。
一度不和を奏でてしまった組織が、
再び調和を生み出すには、経営者が現場に降りて、
一人ひとりと対話しながら、
信頼を得ていくしかない。

メールや社内報といった一方通行の情報公開は、
単なる「公開」であり、「共有」ではない。
情報と思いのすり合わせと納得のプロセスがあって初めて、
「共有」が実現する。

多くの企業を見てきて、しみじみ思うのは、
結局、企業は人であるということだ。
知識資本主義と言われる２１世紀は、
ますます人が重要になる。

知識、いわんや知恵は、
人にこそ宿り、人から生まれる。
一人ひとりの従業員を人間として扱い、
その成長をいかに支えるか。
それこそが、今改めて経営者が取り組むべき
最優先の経営課題なのではないだろうか。

常に先を行く日本を自覚するべき

世界は今、１００年に一度と言われる金融危機に直面している。
その中で、最も価値が高まっている通貨が日本円だ。
そのことをマスコミは、「日本が相対的にマシだから」と表現する。
「マシ」という言葉に、日本に対する卑下を感じるのは私だけだろうか。
円キャリートレードの解消による円買い要因もあるとはいえ、
日本円が買われているのは、やはり世界の水準から見れば、
やはり日本は健全な水準にあるからだ。

政治については、健全とは言い難いが、
企業活動によって支えられている経済の健全性は高い。
さまざまな調査機関のデータを見れば、
中小・零細企業の倒産件数は昨年来、増加傾向にあるが、
欧米が直面しているようなバブル崩壊の危機は、もはや日本にはない。
その理由は、１９９０年代に、世界に先駆けて
バブル崩壊を経験し、企業の体質改善に取り組んだからだ。

振り返れば、日本は常に
世界の動向より一歩先に困難に直面し、
それを乗り越えてきている。
そのたびに、企業は新たな技術や知恵を生み出し、
体力を高めているのだ。

オイルショックで３０年分の体力を獲得

その一つが、オイルショックだ。

オイルショックは、
企業経営に大きな変革を強いるものだった。
原材料価格の上昇と受注の減少は、今の状況と重なる。

当時、その厳しい環境のなかで、
経営を見直し、黒字体質をつくった企業の多くが、
９０年代のバブル崩壊時にも、
黒字を出し続けていたことを
どのくらいの人がご存知だろうか。

例えば、岐阜県のある企業は、
オイルショックの際に、残業を完全に禁止し、
従業員に会社の経費削減を一緒に考えるように指示した。
さらに、低コストのなかで、
黒字を出すためのアイデアの提案制度をスタートさせた。
当時の従業員は、残業代がもらえなくなってしまったのだが、
提案を出せば、１件につき数百円の報奨金がもらえる
従業員と会社双方にメリットのある仕組みを生み出した。

その結果、この企業では、
人件費が変動の一切ない固定費となり、
従業員一人ひとりが経費と利益について考えるようになった。
このため、業務の効率化が一気に進むことになったのだ。　

反面、バブル期には、
この堅実な経営が、大きな事業拡大を阻むことになり、
大幅な増益を生むことはなかった。

しかし、企業に染みついた文化は、
結果としてバブル崩壊後のデフレ時にも、
着実な黒字体質を維持し続けることにつながった。

そして、今話題になっているワークライフバランスが、
この企業では、当たり前に実現されている。
残業はなく、年間１４０日も休暇がある。
オイルショックの際に、
２０年先のバブル崩壊や
３０年先のワークライフバランスに対する
策を講じていたことになる。

今こそ、日本の好機到来

また、オイルショックは、
産業そのものも大きく進化させた。

それは省エネ技術や省資源技術などだ。
さらに同時期、日本が直面したのが公害問題である。
これに対しても、廃水の浄化技術など
環境汚染を生み出さない公害防止技術が生み出された。
まさにこの技術が、オイルショック以降の
日本の国際競争力を高める原動力になった。

そして今、日本が問われているのは、
さらなる環境技術と省資源技術、
人口減少・高齢化社会に対する
新たな社会モデルやサービス技術の提示である。
再び、日本はチャンスを迎えている。

急速に成長する新興国にとって、
環境技術は不可欠であると同時に、
高齢化もすぐ目の前に迫っている課題である。

日本はいち早くその困難に直面し、
そこで生み出した技術や知恵で世界に貢献できる国なのだ。
それは、欧米のような「金融」という数字の世界ではなく、
「技術」という実際に人が生活において
触れたり感じたりできるもので、
日本は欧米とは違う強みを持っていることを自覚しなくてはいけない。

今まさに、私たちはチャンスを迎えている。
オイルショックに加え、世界よりも１０年以上先にバブル崩壊も迎え、
筋肉質の経営体質へと進化を遂げた企業も多い。
欧米がもたついている今こそ、
日本が新興国をはじめとした新たな市場へ、
日本のやり方で事業を拡大する好機なのである。
もしも、その好機をつかめない企業があるとするならば、
今は経営体質の見直しを行う最後のチャンスであると肝に銘じる時かもしれない。

第三の革命

ネット革命が、第三の産業革命と言われて久しい。
未来学者のアルビン・トフラーも、
情報社会に対する洞察を「第三の波」として語り、
『フラット化する世界』を上梓した
トーマス・フリードマンも、
現代を第三グローバル化時代と表している。

まさに、21世紀は、
新たな価値観の上に成り立つ社会と言えるのだろうが、
ここで勘違いをしてはいけない。
革命と言われても、すべてが変わるわけではない。
変わるものと変わらないものがある。
その変わらないものこそが、「本質」だ。

企業経営においても、
先代から受け継いだ事業が、
もはや時代に合わないと感じている後継者もいると思う。
しかし、そこで思考を停止させてはいけない。

取材した企業の中で、
時代と共に変化を繰り返してきた企業は皆、変化する前は、
時代遅れに見える事業に取り組んでいた。
時代遅れだからと消えていく企業と
変化して栄える企業の違いは、一体どこにあるのか。

本質に立ち戻る

それが、「本質に立ち戻ること」だ。
例えば、大阪のめっき業の二代目経営者は、
事業を引き継いだ際に、とことん
「めっきは、何のために存在するのか」を考えたという。

世の中に存在するものにムダなものは一つもない。
必ず意味を持って存在している。
ならば、めっきとは、どんな意味を持って存在しているのだろうか？

二代目経営者の出した答えは、
「めっきとは、モノの形を変えずに、性質を変えるもの」というものだった。
確かに、ガラス製のグラスの表面に金属めっきを施すことで、
形を変えずに、「電気を通すグラス」に変わる。
こうした本質的な存在意義を自分なりに導き出し、
形を変えずに性質を変えるニーズはどこにあるかを、日々考えた。

この発想が極めて重要である。
「めっきのニーズはどこにあるか」と考えるのではなく、
「形を変えずに、性質を変えるニーズ」を探したのだ。
本質的なニーズを求めることで、
今まで想定していなかった業界も視野に入ってくる。

こうした発想の転換によって、
この経営者は、かつてないめっきの技術を確立し、
自動車や家電、医薬品、医療、宇宙と幅広い分野へと事業を拡大している。

自分にとっての本質

同様の事例は、枚挙にいとまがないほど存在する。
本質に立ち戻ることで、とらわれていた目先の現象から解放され、
それまで見えなかった市場やニーズが見えてくる。

ただし、ここで指摘しておきたいことがある。
それは、戻るべき本質は必ずしも一つではないということだ。
人それぞれが、本質を見つけ出せばいい。

それは、『葉隠』の「武士とは死ぬことと見つけたり」と同じだ。
最終的には、だれもが同じ答えに集約していくのかもしれないし、
その答えこそが本当の本質と呼ばれるものかもしれない。
しかし、人間としての成長途上では、
深い本質は、意外に理解できないし、役に立たない。
多くの宗教書に書かれている数々の名言は、
実にシンプルであるが、修練を経てみなければ、
その言葉の深みは理解できないのではないだろうか。

であるから、事業において求めるべき本質も、
経営者自身の成長の度合いに合った本質で良いのだと思う。
そのときの自分にとっての本質こそが、
そのときの会社が展開すべき事業の原点だ。
企業の器は、経営者の器以上には大きくならないと言われるが、
本質も同じだろう。

経営者の成長を通じて、
立ち戻るべき本質の深みも変わっていくだろうから、
時折立ち止まって、自らが取り組む事業の本質とは何かを、
考えてみるのが良いだろう。

方法論から本質論へ

こうして、本質へと回帰してみると、
自ずと、方法論も生まれてくるものだ。
われわれは、窮地に立つと、
つい「どうしたら良いか」と方法論を求めてしまう。
しかし、方法論は目的があって初めて生きるもので、
どこに向かうべきかが見えないままでは、方法論は導き出されないし、
単なる窮地脱出の方法論は、対症療法的なものでしかない場合も多い。

今まさに、バブル崩壊時を上回る厳しい経済環境を迎えている。
「失われた20年」の間に努力をした企業にも、
さらなる厳しい試練が襲いかかって来ている。
簡単には脱することはできない環境だからこそ、
腰を落ち着けて、自らの事業の本質、
自らの企業が存在する本質に立ち戻ってみてはどうだろうか。

その本質を、新しい価値観や新しい手法を用いて実現することが、
新たな時代に、さらに事業を存続させていく新たな術になるに違いない。