ベンチャー企業の岐路

創業以来、順風万帆な会社など、おそらく無い。
特に、ベンチャー企業から大企業へとその歩み方を変える時が、
一つの試練のときでもある。

今回お会いした、
株式会社パフ、代表取締役社長の釘崎清秀さんは、
まさにこうした脱皮の苦しみを経験されたお一人だ。

釘崎さんが同社を創業されたのは、１０年前。

学生たちを社会の財産と捉え、就職活動を通じて、
若者たちが働くことの意味を掴むことができるような機会を提供しようと、
様々な大企業の採用活動をサポートしてきた。

同社の理念と取り組みに共感する大企業からの引き合いも多く、
創業来、順調な業績を上げてきた。

四面楚歌の社内

そこで、２年前、将来に対する明るい展望を描き始めた釘崎さんは、
中途採用を大胆に行い、企業への営業活動も積極化した。

ところが、それが、社内に不協和音を起こし、社内の空気が次第に悪化。

危機感を持った釘崎さんは、
従業員一人ひとりへのインタビューを外部コンサルタントに依頼。
結果は、釘崎さんへの不満続出だった。

「どうして、自分の思いをみんなわかってくれないのだろうか」。

しかし、釘崎さんは、自身の意識を大きく変える勇気があった。

「通じない、イコール、伝えていないのだと思い返すようになったし、
私自身が社員の非難をしてしまったら、泥仕合で何も生まれないわけです。
社員がすさんだ気持ちをもってしまっているということは、
社長である私がすさんだ気持ちをもってしまっていることの鏡なのです」。

揺るがぬ心のベクトル

釘崎さんにとって、自分の内面と正面から対峙する、
辛いけれども大切な機会を経て、原点を見つめ直した釘崎さんは、
一週間業務をストップして、社員と語り合った。

拡大路線も改め、新規営業も一時中断した。
新たに作った人事制度も一年経たずして、廃止。

そして、「世界で、たったひとりのあなたのために」
という新たな企業理念を作った。

「目指すべきベクトルは、もうこれでずれないだろう」と釘崎さんは言う。

その言葉は、釘崎さん自身の心がもうぶれないという誓いの言葉に聞こえた。

（２００８年６月執筆）

　
※釘崎さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20080603

　
不安よりも自己実現

「日本企業のホワイトカラーの生産性は、まだまだ低い」。

そうおっしゃるのは、コムチュア株式会社
代表取締役社長の向浩一さんだ。

日本は、工場をはじめとしたものづくりの生産性は高く、
様々な製品を世界に輸出しているが、
ホワイトカラーにおける生産性は、まだまだ低い。

「その生産性をＩＴによって向上させる」。

その思いを胸に、向さんは、
１９８５年、３７歳のときに、会社を辞めた。

当時は、バブル期。
しかも年齢は４０歳目前。
会社に勤めていた方が将来は安泰と言われた。
当然、家族からも反対を受けた。
それでも、向さんは、会社を辞め、起業した。

どうしてもやってみたかったのだと向さんは言う。

人間力が求められる効率化

さて、ＩＴを使った効率化とは、言葉で言うのは簡単だが、
現実は、小さな業務の見直しの積み重ねだ。

これまで電話で行っていたスケジュールの調整を
社内のグループウェアを使って調整できるようにしたり、
それぞれの仕事に必要な情報や手続き画面を、
優先的に表示する仕組みを作ったりという具合だ。

つまり、コムチュアには、
単にＩＴのインフラを導入するだけではなく、
顧客となる企業の一員のごとく、
業務の見直しを考える役割が求められることになる。

まさに、技術のみならず、
人とのコミュニケーション能力や調整能力など、
究極は、フェイスツーフェイスで、
問題を解決していく力が求められる。
　
私の標語活動

そんな人間力を高める一翼を担っている仕組みが、
コムチュアにはある。
それが「私の標語活動」だ。

向さんが考案したというこの活動は、
年に一度、全社員が自分の一年間の目標を短い標語にし、
カードに書き、毎日、唱和するように勧めている。

実は、目標を決める際にも、上司と相談することにしており、
互いに目標の共有が出来るし、
進捗についても、上司が部下を見守ることもできる。

そして、一年後には、
各部署の代表者による標語の発表会がある。

部署をあげて発表者の手伝いをすることで、
部の結束も固まるし、部署同士の刺激にもなる。

小さな積み重ねが効率化を生む企業のＩＴ化に取り組む向さんは、
職場でも、小さな積み重ねを大切にしている。

（２００８年１０月執筆）
　
　
※向さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://shachotalk.jp/talk/20081014

信者＝儲！

「『儲かる』という字は、『信者』と書きます」。

確かにそうだ・・・と、思わず納得してしまったこの言葉。
『儲かる』という字は、分解すれば、『信者』になる。

私自身、年間１００社を超える企業経営者の方々と対談をさせていただいているが、
利益を上げ続けている元気な企業は、
総じて経営者も従業員も共通する信念をもっていらっしゃるように思います。

今回、この目からうろこが落ちる言葉を教えてくださったのは、
株式会社ＳＨＯＥＩの代表取締役社長、山田勝さん。
ＳＨＯＥＩといえば、バイクのヘルメットでは、世界トップシェアを持つ企業だが、
この地位に同社を導いた人こそ、社長の山田さんなのです。

再生に人生をかける

１５年前、同社は会社更生法の適用を受け、
そこに再建人として三菱商事からやってこられたのだが山田さんです。

前職も、数々の企業の再建を担ってきたという山田さんは、
同社の再建に取り組み始めたとき、同社の潜在的な技術力の将来性を確信。
自らＭＢＯ（マネジメント・バイ・アウト）を行い、株式を取得。
社長に就任されました。

まさに、同社の再建に人生をかける決意をしたのです。
着任して、従業員たちに言ったのが、冒頭の言葉。

「今は、問題が山積みの会社だが、
　一つ一つコツコツと解決していけば、必ずよい会社になる。
　『儲かる』という字は、『信者』と書きます。よい会社になると信じよう」

と呼びかけたのです。
山田さん自身も、借金の返済のために、
従業員たちと一緒に在庫の処分や工場の徹底清掃に汗を流し、
「よい会社になる」という信念をみんなで共有するために尽力されました。

従業員一人ひとりが主役になる

そして、従業員一人ひとりが主役になれるよい会社をめざし、
今まで外注にだしていた作業も、社内に必ずエキスパートがいるはずと、
従業員に任せる仕組みをつくりました。

今では、様々な高度な実験装置も社内で作り、
より質の高いヘルメットの生産へとつながっています。

よい会社になることを信じ、研鑽を続けた従業員一人ひとりの努力の集積が、
バイク用高級ヘルメットの世界トップブランドを生み出しました。
「信じる」ということが、無限の可能性を生み出すことを教えていただきました。

（２００７年２月執筆）
　
　
※山田さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://shachotalk.jp/talk/20070202

ベンチャー企業の役割

ベンチャー企業の役割の一つは、
それまで存在しなかった新たな市場をうみだすこと。

今回お会いしたシミック株式会社、
代表取締役会長兼社長の中村和男さんは、
まさにそんなベンチャー起業家で、
新薬開発に欠かせない臨床試験を支援する仕事（ＣＲＯ）を
日本に生み出した。

薬の開発と言えば、人の命に関わる仕事。

事業として立ち上げるには、
様々な規制や法律の整備が必要で、
簡単に起業して、営業できるというものではなかった。

５年かけて、スタートラインへ

元々、大手製薬会社に勤めていた中村さんは、
製薬会社だけが新薬開発のために切磋琢磨するのではなく、
ＣＲＯのサポートがある海外の方が、
早く有効な薬を生み出す現実を横目に、
いつか日本にもＣＲＯが必要だと思い続けていたが、
いっこうにＣＲＯは日本にうまれてこなかった。

そして、２３年の会社員生活を経て、
世界でも高い評価を得た薬の開発プロジェクトを終えたとき、
自身が、ＣＲＯ事業を立ち上げる決意をしたのだった。

しかし、業界の誰もが、ＣＲＯの必要性には賛成しても、
それを日本で実現することは難しいと言う。

当然、起業しても、製薬会社以外での薬の開発は、
法律的担保もないグレーゾーンの仕事だと、
依頼してくれる人も会社もいない。

当初は、コンサルタントとして売上を立てながら、
役所や関係者への働きかけや研究会の設立に奔放し、
法的にＣＲＯの存在が認められるように努力を続けた。

その期間は、なんと５年を要した。

明るい未来を信じる

「本当は嫌なことが随分たくさんあったのですけども、
　今は全く嫌なことを忘れてしまって
　楽しかったことばかり覚えているような心境ですね」

とおっしゃる中村さん。

起業から初受注までのお話を聞いていて、胸が熱くなった。

ＣＲＯ事業は、人類の未来を左右する仕事。
その壁は厚いけれど、意義深い。

「会社員時代に、倫理観、科学性、文化の大事さを、
　仕事を通じて学習してきた」

という中村さんには、長期的な思考がある。

そして、その長期思考の背後からは、
未来は必ず明るいという信念が伝わってくる。

中村さんは、起業家というより、未来社会創造家なのだと感じた。
　
（２００９年５月執筆）
　
　
※中村さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20090519

イノベイティブ企業

成長し続ける企業、長年持続している企業は、イノベイティブだ。
常に、時代の先を歩み続けている。

どうすれば、未来を予見できるのだろうか。

今回は、そんな常に新たな価値観を世の中に提示し、
成長を続けている株式会社ロック・フィールド、
代表取締役社長の岩田弘三さんにお話をうかがった。

デパ地下文化を生み出す

ロック・フィールドは、
１９７０年代に、まだ日本にはなかった欧米の文化である
デリカテッセンを事業として始めた。

当初は、パテやテリーヌ、スモークサーモンなど高級品が中心だった。

店で扱うものは、どれもほとんどの日本人は
見たことも食べたこともないものばかり。

その浸透には時間がかかったが、
欧米に追いつけ追い越せの時代であるなら、
ライフスタイルも変わるはずと、
岩田さんは、自信を持って事業を展開したという。

そして、そこに追い風が吹いた。
それが、デパ地下の変化だ。

まだ当時のデパ地下は、卵や砂糖を特売するような雰囲気だったが、
岩田さんは、総菜を買って帰って家で食べるという
新たな中食の文化を、デパートに提案し、
今のデパ地下の原型を生み出したそうだ。

高級デリカを皮切りに、
岩田さんは、『神戸コロッケ』や
「健康・安全・安心」の総菜を扱う『ＲＦ１』や
『そうざいや地球健康家族』など、
次々に新たなコンセプトで、事業を拡大した。

臆病と少数派

なぜ、次の時代のコンセプトがわかるのか。

その理由を、岩田さんは、「僕はわりに臆病だと思うのです」と言う。

将来、痛い目に遭いたくないから、
今後起こりうる悪いことを徹底的に考えて、
備えておくことが大切なのだそうだ。

さらに、「多数派ではありたくないと思っている。
常に少数派の方が未来に対しての可能性はある。

みんながやり始めたこと、みんながやっていることに未来はない」と言う。

「みんながやっていないこと」という制約をつけることで、
新たなアイデアが生まれてくるというわけだ。

何十年と続けてきた新たなコンセプトの提示は、
社員の意識も変えた。ロック・フィールドは、
仕事を通して、未来を切り拓く会社だという認識を共有し、
今では、社員一人ひとりが、未来を考える文化が根付き始めたそうだ。

（２００８年７月執筆）
　
　
※岩田さんとの対談全編は、ＣＤにてお聴きいただけます。
⇒http://www.shachotalk.jp/talk/20080729